为什么阿里帝国一直裂变而三一重工折戟沉沙五年？卓越企业如何布局未来-商界兵法



作者：夏宁敏
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战略的基础理论告诉我们，企业要想实现长期可持续成长，必须构建由现金流业务、潜力明星业务与期权种子业务组成的三层面业务布局，以在现有业务遭遇到周期性或非周期性的系统性风险时，新的业务能够及时顶上形成业务管道的有序更替光宗薫。
换句话说，一个优秀的业务组合战略应当是：“吃着碗里的，望着锅里的，想着地里的”。
但显然，商业世界中的企业犹如社会中的人一样，有着贪婪、懒惰、恐惧等一系列天生的劣根性。面对利益的贪婪、面对改变的懒惰和面对未来的恐惧怪才军师，让绝大部分的企业沉迷在财务报表上的“粉饰太平”中不可自拔。直到有一天暴风雨来临，大厦顷刻间轰然倒塌。

人们比较熟悉的经典案例有：留恋传统交卷与卡片机而错过数码相机时代的柯达、坚守传统手机产业而错过智能手机时代的诺基亚、紧抱PC操作系统一棵金钱树而在移动端操作系统上毫无建树的微软。
人们不太熟悉的案例有：由于中国基建投资下滑而在工程机械业务上遭遇滑铁卢的三一重工、由于中国进出口业务萎缩而在港口重型装备业务上遭受重创的振华港机、由于一站式消费潮流而在裤子品类中挣扎的原“中国裤王”九牧王。
人们可能现在仍然还毫无意识但大厦根基已开始动摇的案例有：在PC处理器产业遥 遥领先但同样错过移动时代的英特尔、顽固痴迷于传统搜索业务变现而在技术创新上动作迟缓的百度、定位于凉茶领导者而在国民饮食健康化潮流中逐渐被抛弃的加多宝。
这些血淋淋的事实告诉我们，任何一个周期性行业的单业务王者或者“品类冠军”实际上都只是一艘艘缺乏内生动力更新系统而随波逐流的空壳铁船，市场欣欣向荣时水涨船高，市场由盛转衰时泥沙俱下。
而且，体量越大的企业往往越难以摆脱巨轮覆灭时带来的巨大漩涡。原因其实很简单山村鬼事，过去的成功正是源于企业在传统主业上的大胆投资立可尿，或者是对产能进行无限放大、或者是对渠道进行无节制扩张，而这一切都在产业颠覆时成为企业沉重的负债明星大亨。
当然，我们同样可以看到一些极具眼光的企业，它们在主业仍然蒸蒸日上时就前瞻性地对未来进行大胆投资，真正在企业的业务组合曲线上形成了“一波未平、一波又起”的良性格局。
比如谷歌，在百度痴迷于将搜索流量充分变现的同时，谷歌已经在移动搜索、大数据、云服务、无人驾驶、智能医疗等一系列领域实现了业界领先，更不用说那不断酝酿未来业务而极具神秘色彩的GOOGLE X实验室。

比如阿里巴巴，在B2B业务还在高速增长时就孕育了B2C的淘宝，而在淘宝的交易量还在节节攀升时，阿里巴巴又重新开辟了天猫的新战场乌金血剑，之后的支付宝、菜鸟、大数据、云计算更是让阿里大约每隔三年的时间就新增一个支柱型业务爸爸闭翳。
比如腾讯，从QQ到移动QQ到微信，再从微信架构内部的朋友圈到游戏、电商、支付、公众号等，产品的不断更新迭代让腾讯始终屹立在即时通讯行业的顶端无可撼动黑权杖。正如马化腾所说，腾讯的微信革了腾讯的QQ的命，这是腾讯最庆幸的事。
类似的案例同样存在于消费品、工业品和房地产等传统行业：
比如曾经开创洗衣液品类但不止于此的蓝月亮，基于强劲清洁技术不断将业务领域延伸至洗手液、厕精、地板清洁剂等品类，已经形成由个人护理、衣物护理和家居护理三大业务构成的平台型企业。在前面提到的四大品类上，蓝月亮都已经取得全国第一的领导者地位。
比如在拉链行业曾经居于浔兴之后的伟星，基于客户的一站式购买需求而将业务品类从拉链延伸至纽扣、水晶，而成为了服装辅料解决方案提供商，实现了对浔兴的弯道超车。而曾经的行业王者浔兴目前已经由于拉链业务的天花板将主业出售成为外部资本控制的企业每克拉美。
比如曾经剥离商业地产等其它业务聚焦住宅地产开发的万科万世三国，如今已经不仅重回商业地产业务，而且还相继进入物业、教育、装修、物流等产业，以城市配套运营商自居而在三千亿之后攀登下一座高峰。
这些企业都成功迈过了业务更迭鸿沟，站在旁观者的角度深度反思它们的业务成长路径，会发现它们身上具有一些共同的特性：
它们都有着明确而伟大的使命。如谷歌的“整合全球信息为人随时所用”、阿里巴巴的“让天下没有难做的生意”、万科的“建筑美好生活”，清晰的使命成为这些伟大企业构建商业帝国的业务准绳，你会发现它们的每一项新业务衍生都是从属和服务于使命本身。
实际上，使命不仅定义了这些企业的业务边界，还对它们吸引和保留顶尖人才、建立创新型文化起到了潜移默化的关键作用。
它们都对产业生命周期有着清醒的判断。它们不会过分迷恋过去的成功，也不会躺在一路飘红的财务账本上沾沾自喜。相反，由于使命为它们树立了明确的远景发展目标，它们更倾向于基于未来视角来进行业务布局。
这要求它们不停歇地动态审视客户需求的演变、技术的升级以及其它一切导致企业经营环境改变的宏观要素，并敢于理性地停止在传统核心业务上的持续投资，而转向集中优势资源攻占新的领地以布局未来。
它们都拥有独特的竞争力。阿里巴巴首席参谋长曾明教授曾经告诫过动辄以生态战略自居的创业型企业：生态是长出来的，不是规划出来的。
那些成功企业业务的衍生都无一意外有着明确的能力支点，它或是企业的核心技术氧化钙的用途，或是企业的目标顾客群，也或者是企业在其它方面做出的足以支撑新业务裂变的投资。这项能力支点就好像是传统业务与新业务之间的接口，而缺少连接接口的无序嫁接会让新业务成为断了线而不为企业所控的风筝。乐视汽车目前的困境可以为我们提供一个典型案例。
技术的快速更迭和需求的动态演进正在使我们所处的商业环境越来越复杂、多变，导致大部分产业都开始呈现周期性的发展态势，甚至面临品类被整体颠覆的风险。
过去在单一业务上取得辉煌成功的企业必须要重新审视自身的业务布局，避免将百年基业构建在看似坚韧实则松散的沙滩上。
给企业确立一个清晰的使命和远景目标，理性客观审视传统主业的产业生命周期，不断更新和丰满企业的独特竞争力并基于明确的能力支点进行业务的有序延展将可以帮助企业形成面向未来的合理业务布局，提升对单一产业波动不确定性风险的抵御能力，真正构筑可持续成长的基业长青企业。
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